Sociologie des organisations par Bertrand Oberson

BO, SA 2009, Sociologie des organisations 1
Sociologie des organisations
Bertrand Oberson
Résumé du cours no 7 Comment les hommes savent résister ? Le
contournement des régulations
Les organisations sont-elles donc un univers rigide ?
Les grandes organisations sont généralement pensées comme des univers corsetés dans un
ensemble de règles et de procédures et, ce faisant, caractérisés par une grande rigidité. Michel
Crozier, à la suite de Merton, développe cette thèse.
1.1. Quand l’accent est mis sur la rigidité…
La thèse de Merton est qu’en recherchant la rationalité maximale par l’élaboration de règles
abstraites et le recours à une relation d’autorité impersonnelle, le mode d’administration des
grandes organisations se rigidifie jusqu’à figer le fonctionnement et paralyser toute activité.
Les règles ne sont plus des repères pour l’action mais sont appliquées à la lettre par des
employés qui, à leur contact, développent une personnalité tatillonne et rigide à l’image des
ronds-de-cuir dont Courteline trace un portrait saisissant1, ou des fonctionnaires de la Société
des Nations dépeints par Albert Cohen2.
L’administration française et les grands organismes publics sont souvent présentés comme
des exemples types de rigidité organisationnelle. De nombreux travaux du Centre de
sociologie des organisations ont identifié les principaux éléments favorisant cette rigidité.
Ceux-ci sont rappelés par Renaud Sainsaulieu3 ou encore par François Dupuy et Jean-Claude
1 COURTELINE G, Messieurs les ronds-de-cuir, Paris, Éditions du Boucher, 2006,
http://www.scribd.com/doc/2264815/Georges-Courteline-Messieurs-les-RondsdeCuir
2 COHEN A., Belle du Seigneur, Paris, Éditions Gallimard, 1968.
3 SAINSAULIEU R., Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris, Presses de la FNSP, 1987, pp. 97-107.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 2
Thoenig4 : une hiérarchie pyramidale forte, des corps très cloisonnés, un ensemble de textes
réglementant les concours, la carrière, les indices de rémunération, les échelons
d’avancement, les primes, la formation professionnelle, la discipline, enfin une abondance de
notes de service et de règlements spécifiques chargés d’encadrer l’activité ordinaire.
Une telle organisation favorise des pesanteurs déjà identifiées par Merton. Comme on l’a vu,
Michel Crozier5 développe, avec la notion de cercle vicieux bureaucratique, une thèse plus
subtile sur les rigidités organisationnelles. L’abondance des règles engendre des zones
d’incertitude dont se saisissent des membres de l’organisation pour développer des relations
de pouvoir parallèles, lesquelles entraînent des frustrations qui conduisent à exiger encore
plus de règles impersonnelles pour limiter ces pouvoirs parallèles et l’arbitraire qui les
accompagne. La routine et l’abondance de réglementations, les pressions en leur faveur,
peuvent s’analyser, selon Michel Crozier, comme une protection contre les difficultés que
soulèvent les rapports humains. La rigidité organisationnelle et la centralisation qui la produit
sont une façon d’éliminer l’arbitraire et le favoritisme dans les rapports hiérarchiques comme
dans les relations entre collègues de travail. En même temps, les règles font toujours l’objet
de marchandages et de tractations entre les acteurs occupés à développer des relations de
pouvoir parallèles. Mettre l’accent sur ces marchandages comme le font François Dupuy et
Jean-Claude Thoenig6 conduit à considérablement relativiser la thèse de la rigidité
organisationnelle.
1.2. Quand l’accent est mis sur la souplesse…
« Il n’existe pas de bureaucratie sans souplesse, mieux, dans le modèle français, la souplesse
l’emporte sur la bureaucratie » écrivent, avec un soupçon de provocation, François Dupuy et
Jean-Claude Thoenig (1983, p. 52). Peter Blau (1955), dans son ouvrage au titre évocateur –
The Dynamics of Bureaucracy– avait déjà battu en brèche la thèse de la rigidité des
organisations bureaucratiques en montrant que les réglementations paralysent rarement
l’activité dans la mesure où elles sont le plus souvent contournées par les agents qui doivent
les suivre ou qui ont la responsabilité de leur application. Bien que ne se référant pas aux
travaux de Peter Blau, François Dupuy et Jean-Claude Thoenig qui ont longtemps fait partie
4 DUPUY F. & THOENIG J.C., Sociologie de l’administration française, Paris, Éditions Armand Colin, 1983, pp. 39-
52.
5 CROZIER M., Le Monde des employés de bureau, Paris, Editions du Seuil, 1964.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 3
du Centre de sociologie des organisations s’inscrivent dans la même perspective. Contre tous
ceux qui considèrent que l’administration française est faite de rigidités, d’impersonnalité et
de pesanteurs, ils vont mettre l’accent sur sa souplesse, souplesse qui réside dans les
nombreux arrangements et exceptions de toutes sortes qui y sont négociés7.
Différentes conceptions de la négociation, de la marge de manoeuvre en organisation
1. Une vision mécaniste
La vision taylorienne des relations de travail et de l’organisation de l’entreprise suppose une
séparation radicale entre les tâches de conception et les tâches d’exécution du travail. Les
membres de la direction disposent de la capacité, et du pouvoir, de la définition « scientifique »
du travail. Le but est de rationaliser la production, et en le faisant de façon scientifique, d’éviter
toute contestation. Son système doit permettre de supprimer toute négociation, puisque ce qui est
scientifique ne peut pas être discuté par un simple ouvrier. Les règles sont définies de manière
totalement extérieure et déterminent l’espace d’action de l’acteur. Dans cette conception des
relations sociales, le one best way de Taylor, la marge de choix de l’acteur, pour reprendre
l’expression de J.D. Reynaud est quasiment nulle8. Aucune variabilité par rapport à la norme
n’est admise, les individus devant obéir aux contraintes sociales imposées par la structure. La
rationalité des acteurs de la négociation collective est totalement niée. La négociation collective
sera donc généralement absente ou bien rester tout à fait formelle et réduite aux strictes
obligations légales.
2. Une vision fonctionnaliste
La conception taylorienne a fortement structuré les relations sociales dans les organisations
productives. Au fur et à mesure que l’absence de collaboration est devenue un obstacle au bon
fonctionnement des entreprises (conflits, dysfonctionnements), le « facteur humain » a été pris
en compte, notamment dans sa vie de groupe enfin reconnue pour son influence sur la
productivité des individus, sans pour autant que l’on reconnaisse au groupe la capacité d’être un
acteur à part entière et donc porteur d’une logique propre. La satisfaction des besoins individuels
et l’intérêt apporté aux motivations des salariés ont été à l’origine de nouvelles formes
d’organisation du travail, visant à un enrichissement des tâches. Dans cette perspective visant à
6 DUPUY F. & THOENIG J.C., L’Administration en miettes, Paris, Éditions Fayard, 1985.
7 LAFAYE Cl., La Sociologie des organisations, Paris, Éditions Nathan université, Collection 128, 1996, pp. 51-53.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 4
améliorer la productivité, l’acteur répond aux attentes de l’entreprise et est contraint à coopérer.
Le comportement des individus doit donc s’ajuster aux besoins et aux buts de l’organisation. Il
en découle une certaine conception de la négociation, dans laquelle le cadre, le système d’action,
reste très largement prédéterminé, mais qui accepte une certaine variabilité, une flexibilité, sur
les moyens pour arriver au résultat. Cette conception d’une négociation fonctionnelle, minimum,
peut être défendue y compris par certaines organisations syndicales. La question salariale est
considérée comme primordiale, et un accord tacite se réalise sur ce qui peut faire l’objet de
négociation (le contrat de travail) et ce qui en est exclu (l’organisation et les conditions de
travail, la gestion de l’entreprise).
3. La liberté des acteurs
Si dans les deux premières conceptions, on peut considérer que s’exerce le primat de la structure,
que le cadre et l’espace d’action sont imposés à l’acteur, nous sommes ici dans une conception
qui pose au contraire pour principe le primat de l’acteur. C’est notamment l’approche qui est
développée par M. Crozier et E. Friedberg. Même si le fonctionnalisme n’en est pas totalement
absent, l’accent est mis sur les comportements stratégiques des acteurs qui utilisent les marges
d’incertitude, les opportunités, pour acquérir du pouvoir. L’organisation est un « construit
humain » qui nécessite des ajustements permanents qui se réalisent par des arrangements sans
cesse reconduits entre ses membres, et non pas par le biais de l’organisation formelle. Les
acteurs sont considérés comme libres et autonomes dans des « systèmes d’action concrets »
qu’ils ont créés, en fonction de leurs objectifs qui sont le résultat d’un compromis entre leurs
propres buts et ceux de l’organisation. Pour lutter contre la norme et le cadre imposé, l’acteur a
toujours la possibilité de faire des contraintes extérieures, d’utiliser sa marge de liberté pour
obtenir quelque chose, refuser ou négocier ce que l’autre lui demande. Les conflits qui
interviennent dans une organisation sont toujours des conflits de pouvoir, et celui-ci étant
fondamentalement une relation d’échange entre les acteurs, il est donc « inséparablement lié à la
négociation. Mais pour M. Crozier et E. Friedberg la négociation n’est pas, ne peut pas être, une
négociation ouverte. Les participants ne pourraient supporter une discussion explicite qui les
engagerait et restreindrait leur liberté d’action. Seule une négociation implicite, au moins dans
un premier temps, permet de respecter la liberté des acteurs, contre tout modèle de changement
8 R. LINHART, L’Etabli, Paris, Éditions de Minuit, 1978. Il a montré que même dans ces cas là des arrangements
informels, tolérés, en marge du système de règles et de contraintes, sont possibles.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 5
dirigé, que ce soit à l’initiative du patronat, des syndicats ou de l’État. D. Chalvin9, dans une
démarche très proche, considère que la négociation est un état d’esprit dans l’organisation et un
facteur de maintien de la cohésion sociale, car elle met en présence des gens qui ont des pouvoirs
différents et complémentaires. Mais il met tout de suite en garde contre ce qu’il nomme les
« excès de la négociation » qui sont une atteinte à la liberté informelle des acteurs, qui font se
développer une réglementation de plus en plus envahissante (accords, procédures, lois,
règlements), qui multiplient les rôles des mandatés, délégués et autres intermédiaires, qui sont
parfois une perte de temps et qui risquent d’alimenter l’idée d’un univers sans autorité. Dans
cette perspective, il s’agit de trouver un dosage équilibré entre « Autorité, Entente et
Négociation », pour éviter « l’Agression et l’Anarchie ». Pour D. Chalvin, en favorisant les
relations directes entre les individus, d’homme à homme, c’est l’entreprise qui est négociatrice.
La négociation collective en forme sera, on l’a compris, loin d’être valorisée dans les relations
professionnelles.
4. Une régulation sociale
La théorie de la régulation sociale telle qu’a pu la développer J.D. Reynaud10 part de l’idée que,
même si le cadre social exerce bien une contrainte sur les individus, les acteurs vont chercher à
faire valoir leur capacité d’initiative et à participer à la production des règles. Chaque acteur est
donc porteur d’une rationalité qu’il tente de faire admettre aux autres en proposant des projets de
règles (des revendications) qu’il va se donner les moyens de faire aboutir de diverses manières.
La négociation collective est une des formes de cette confrontation, de l’échange social par
lequel s’élaborent des règles. Plusieurs types de règles existent dans les organisations. Ces
règles, ce système de contraintes, n’existent pas a priori mais sont le produit de l’activité
humaine. À côté d’une régulation de contrôle, officielle, formelle, qui correspond au travail
prescrit par l’employeur, existe une régulation autonome des salariés, informelle, faite de
multiples arrangements et arbitrages, qui aboutit au travail « réel » qui peut s’écarter ou
contredire les consignes reçues11. Ces deux régulations sont constituées l’une contre l’autre et
existent donc dans une opposition permanente. Pour J.D. Reynaud, la négociation collective,
négociation en forme qui ne peut se confondre avec la rencontre directe entre les différents
acteurs dans l’entreprise, produit une régulation conjointe qui se combine avec la régulation de
9 D. CHALVIN, L’Entreprise négociatrice, Paris, Éditions Dunod, 1984.
10 REYNAUD J.D., Les Règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Éditions Armand Colin, 1989.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 6
contrôle et avec la régulation autonome, sans pour autant en effacer l’opposition. Elle permet la
production de règles considérées comme légitimes puisque la négociation reconnaît comme
légitimes les rationalités en présence. Ces situations de négociation sont liées à des rapports de
force et la règle qui en est issue aura forcément un caractère local et provisoire, et elle pourra
être à tout moment renégociée. Le compromis passé n’est ni un consensus ni la moyenne des
positions des acteurs, et le conflit n’est pas effacé pour autant. La négociation est donc ici un
processus permanent dont les acteurs fixent les règles du jeu, qui se construit à l’intérieur du
système global des relations sociales, et qui peut comporter du conflit, de l’affrontement. Elle
aboutira à un ordre légitime et efficace, car fondé sur une solution acceptable à un moment
donné par chacun des protagonistes, capable d’assurer l’organisation de la production et de
régler les interactions entre les individus12.
Conclusion
Le changement peut se définir comme un apprentissage de nouvelles règles de relations.
L’entreprise gagnerait à être définie de la sorte. Elle est un lieu d’apprentissage de nouveaux
modèles relationnels et ne peut être interactive que selon un modèle de ce type, qu’elle soit
« traditionnelle », au sens où elle a des frontières bien délimitées, ou qu’ils s’agissent d’une
entreprise ouverte, en réseau.
Un changement ne peut donc se réduire à une décision hiérarchique. C’est évident. Mais il faut en
tirer les conséquences. Le groupe peut entrevoir la possibilité d’un changement s’il a la
conviction que le modèle relationnel sur lequel il vit peut être amené à évoluer, et s’il a une idée
de ce que devront être ces nouveaux modes de relation. Le changement consiste en la création de
nouvelles règles, qui se construisent dans l’action mais aussi en fonction de l’imaginaire du
groupe. Changer un mode de rémunération, c’est modifier la manière dont les individus voient
leurs perspectives d’avenir ainsi que leur rapport aux autres, la manière dont ils se situent entre
eux. C’est donc déclencher un changement dans les relations. Les acteurs vont chercher de
nouveaux modèles (comment faire carrière, comment se situer par rapport à l’autre, etc.) et en
trouveront. Ou alors, ils rejetteront le nouveau modèle et traîneront les pieds jusqu’à ce que la
direction l’enterre. C’est donc tout un nouveau système de relations que le changement d’un
11 Cf. pour illustration HANIQUE F., Le Sens du travail, Chronique de la modernisation au guichet, Ramonville St-
Agne, Éditions Erès, Collection Sociologie clinique, 2004.
BO, SA 2009, Sociologie des organisations 7
système de rémunérations, pour garder cet exemple, contribue à créer, et dont il convient
d’anticiper les orientations possibles pour introduire un changement dans quelque groupe que ce
soit.
Il n’est pas vrai que, en général, les individus ont peur du changement. Il est vrai, en revanche,
que tout acteur qui ne maîtrise pas au moins une partie du changement ne s’y engagera qu’après
une analyse stratégique en termes de pouvoir et d’alliances. Il cherche à avoir des assurances
pour savoir où il va, craint de perdre, a des enjeux par rapport au changement. Il y a donc un
problème de pouvoir : celui qui a des ressources et qui impulse le changement sait à peu près où
il risque d’aboutir. Mais il est a priori soupçonné par ceux qui en ont moins de chercher à en
gagner davantage. Ceux qui en ont peu freinent s’ils ne savent pas où ils vont. Donc, un
changement des règles de contrôle n’est acceptable par un groupe que dans la mesure où celui-ci
est en situation stratégique favorable pour envisager les conséquences, pour lui, de ce
changement. Il construira alors ses règles autonomes et adaptera à sa stratégie la contrainte qui lui
est imposée. Avant de proposer un changement de règles de contrôle, le responsable doit
s’interroger sur les règles autonomes que le groupe peut mettre en place pour faire face et
s’approprier ces règles de contrôle13.
12 DUGUE D., Le Travail de négociation. Regards sur la négociation collective d’entreprise, Toulouse, Éditions
Octarès, Collection Travail et activité humaine, 2005, pp. 61-64.
13 BERNOUX Ph., La Sociologie des entreprises, Paris, Éditions du Seuil, Collections Points/Seuil, 1995, pp. 240-241.

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s